No entanto, ao assumir a liderança de um grupo, o pesquisador enfrenta uma “virada de chave” abrupta, para a qual o sistema acadêmico oferece pouco ou nenhum preparo formal. 

Para o biólogo Ricardo Weinlich, pesquisador sênior do Einstein Hospital Israelita, o cientista líder precisa aprender “na marra” a gerir orçamentos, mediar conflitos e tomar decisões estratégicas.

“Há um gap muito grande na formação de um cientista líder; ele é meio que ‘jogado aos leões’ e precisa dar um jeito de fazer dar certo”, afirmou Weinlich, que coordena grupo de pesquisa voltado ao desenvolvimento de terapias gênicas, usando a técnica de edição genética CRISPR-Cas9, para tratar doenças como anemia falciforme e epidermólise bolhosa.

Weinlich falou sobre liderança de grupos de pesquisa em um encontro virtual organizado pelo Science Arena.

A live fez parte de uma série realizada em 2025 com o objetivo de discutir os rumos da ciência de fronteira e as transformações da carreira científica.

Além de liderança, a série abordou os seguintes temas:

• como a IA impacta a carreira científica;
• transição de carreira da academia para o mercado de trabalho;
• networking científico interdisciplinar;
• estratégias para lidar com o estresse na pós-graduação.

Veja no vídeo a seguir a íntegra da conversa com Ricardo Weinlich:

 A seguir, veja os principais tópicos abordados pelo pesquisador:

1. O momento histórico e a “virada de chave”

• A transição do pós-doutorado para a liderança de um laboratório é descrita como um choque de realidade. 
• Enquanto a formação anterior é focada em responder perguntas científicas, a nova posição exige subitamente habilidades em gestão de pessoas, projetos e finanças. 
• No início, o aprendizado pode ocorrer por tentativa e erro, buscando modelos em gestores próximos ou em conteúdos externos ao ambiente acadêmico.

2. Desafios e pressões da liderança

• O maior desafio pessoal na transição é a insegurança e o peso de ter carreiras e vidas sob sua responsabilidade. 
• Diferentemente do pós-doutorado, no qual as consequências de um erro são individuais, as decisões de um líder impactam todo o grupo. 
• A posição de liderança pode ser solitária, criando uma barreira de sincronia com a equipe e exigindo que o pesquisador busque apoio em seus pares.

3. Estratégias de gestão e o papel do facilitador

• O papel do líder é atuar como um facilitador, conectando ideias e pessoas para a pesquisa avançar.
• É fundamental entender que o líder não deve (e nem consegue) saber mais que a somatória de toda a sua equipe. 
• O processo decisório deve buscar o consenso, ouvindo inclusive os membros menos experientes, que podem trazer perspectivas inovadoras.

4. A importância do fator humano e do equilíbrio

• A ciência é um mercado de trabalho formal e deve ser tratada como profissão, não apenas como “hobby” ou paixão. 
• Weinlich admite a dificuldade de gerir o próprio tempo e utiliza sua sobrecarga pessoal como um “contraexemplo” para sua equipe, protegendo-os do estresse excessivo para garantir a produtividade e a saúde mental. 
• Equipes de sucesso, afirma Weinlich, valorizam o capital intelectual de todos os membros, em vez de tratá-los apenas como mão de obra executora.

5. Gestão de conflitos e combate ao ego

• O sistema acadêmico muitas vezes eleva a figura do pesquisador a um patamar de ego e arrogância, o que prejudica a liderança, observa Weinlich. 
• Um bom líder deve ser coerente: se ele se coloca em uma posição de poder absoluto, a equipe replicará esse comportamento competitivo. 
• Conflitos devem ser resolvidos isoladamente, incentivando o diálogo direto entre os envolvidos antes que o problema se espalhe pela equipe, alerta Weinlich.

6. O futuro da formação e mentoria

• O papel do orientador é incompleto se focar apenas na técnica; ele deve se preocupar com a formação de carreira integral do aluno. 
• Pesquisadores em início de carreira devem buscar ativamente entender a gestão de recursos e projetos, aproveitando cursos complementares em plataformas digitais, aconselha Weinlich.

7. Visão estratégica na fronteira do conhecimento

• Liderar na fronteira do conhecimento, como na terapia gênica para anemia falciforme e epidermólise bolhosa, exige gerenciar grandes incertezas. 
• A gestão estratégica envolve liberar o líder do operacional diário para que ele possa antecipar movimentos da sociedade e garantir o financiamento do grupo a longo prazo, explica Weinlich.
• Ideias disruptivas devem ser priorizadas, mesmo que exijam realocação de recursos financeiros e humanos.

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De passagem pelo Brasil*, onde participou da 17ª Conferência Geral da The World Academy of Sciences (TWAS), no Rio de Janeiro, Herrera defendeu o papel do conhecimento científico na formulação de políticas públicas capazes de enfrentar desigualdades sociais, crises ambientais e desafios estruturais como a desnutrição crônica.

Cientista de carreira, Herrera é formada em química biológica pela Universidade de San Carlos da Guatemala (USAC), com mestrado em estudos ambientais e doutorado em sociologia, este último defendido na Universidad Pontificia de Salamanca, na Espanha.

Antes de assumir a vice-presidência do país centro-americano, cujo mandato se enerra em 2028, Herrera construiu uma trajetória de mais de três décadas na universidade pública.

Atuou como professora, pesquisadora e gestora acadêmica na Faculdade de Ciências Químicas e Farmácia – a única instituição pública de ensino superior da Guatemala. Suas pesquisas se concentraram em temas como microbiologia, qualidade da água, saúde ambiental e educação científica.

Na entrevista a seguir, Herrera reflete sobre sua transição da academia para a política, e argumenta que temas como segurança alimentar, acesso à educação, riscos climáticos e cooperação internacional exigem articulação entre ciência, Estado e sociedade.

Science Arena – A senhora construiu uma trajetória sólida na ciência, com décadas de atuação acadêmica. Em que momento decidiu entrar para a política e o que motivou essa transição da microbiologia para a administração pública?

Karin Herrera – Minha formação começou na universidade pública da Guatemala, onde fiz a graduação, e depois segui para a pós-graduação e o doutorado em instituições privadas. Trabalhei por mais de 30 anos na universidade pública, o que também me levou a participar, de forma voluntária, de diferentes instâncias governamentais ligadas à academia.

Um ponto decisivo foi minha atuação, em 2017, no Conselho Nacional de Segurança Alimentar e Nutricional. Ali ficou muito evidente para mim a distância entre o que se pesquisa nas universidades e centros científicos e o que efetivamente acontece nas instituições do Estado.

Ao mesmo tempo, vivíamos crises importantes na educação superior pública. Eu me sentia limitada, sem conseguir promover as mudanças estruturais necessárias a partir daquele espaço. Foi nesse contexto que surgiu o convite para integrar a chapa presidencial liderada por Bernardo Arévalo.

Não entrei com a certeza da vitória, mas com a convicção de que, se vencêssemos, eu estaria ali por compromisso com temas que sempre me moveram — especialmente ciência, educação e desenvolvimento.

Sua formação é marcada pela interdisciplinaridade: a senhora é bióloga, com doutorado em sociologia, e atuou em áreas como microbiologia, meio ambiente e saúde. Qual foi a importância desse percurso para sua carreira científica e para sua atuação política?

Essa transição foi fundamental. Durante meu mestrado, trabalhei com análises de qualidade da água em regiões como a bacia do rio Polochic e o Petén. Ao apresentar os resultados, percebíamos o interesse de prefeitos, pescadores e representantes da sociedade civil.

Mas nós falávamos em termos muito técnicos — bactérias, nitratos, fosfatos — sem responder às perguntas práticas que eles tinham.

Nunca me esqueço de um prefeito que me disse: “Só tenho recursos para uma estação de tratamento. Onde devo colocá-la? Quem polui mais?”. Aquilo foi um alerta.

Foi esse incômodo que me levou ao doutorado em sociologia. Continuei trabalhando com água, mas passei a olhar para os problemas a partir das pessoas, dos riscos sociais, da tomada de decisão com poucos recursos.

A interdisciplinaridade me ensinou a priorizar, a entender que dados e números precisam se traduzir em melhorias reais na qualidade de vida.

Hoje, como vice-presidenta da Guatemala, essa visão é ainda mais essencial. Lidamos com temas que eu não tinha no radar, como migração irregular ou tráfico de pessoas, mas a lógica é a mesma: políticas precisam ter metas, indicadores, monitoramento e avaliação para que possam ser corrigidas e aprimoradas ao longo do tempo.

Cinco ideias-chave da trajetória de Karin Herrera

A senhora costuma defender fortemente políticas públicas baseadas em evidências. Quais são os principais desafios para implementar essa lógica na gestão pública da Guatemala?

O principal desafio é cultural. Nem todos estão acostumados a trabalhar com metas claras, indicadores e avaliação contínua. Mas é um caminho sem volta. Quando políticas são formuladas com base em evidências, podemos demonstrar o que funciona e o que precisa ser ajustado.

A Guatemala enfrenta grandes desigualdades no acesso à educação. Temos uma cobertura muito limitada no ensino médio e superior, o que impacta diretamente nossa capacidade de desenvolvimento.

Para falar em desenvolvimento sustentável e integral, precisamos fortalecer a educação e enfrentar temas estruturais como segurança alimentar e desnutrição crônica.

Como sua experiência científica influencia a forma como a senhora dialoga com a população e com diferentes setores da sociedade?

Aprendi que é preciso escutar mais. Quando comecei a dialogar diretamente com comunidades, percebi muita desconfiança, fruto de questões históricas. Isso não se resolve rapidamente.

É essencial demonstrar interesse genuíno, agir com respeito e não impor soluções. O diálogo precisa ser horizontal. As pessoas têm os mesmos direitos e precisam sentir que fazem parte do processo. Só assim é possível construir confiança e avançar em políticas que realmente atendam às suas necessidades.

Quais são hoje os principais esforços do governo guatemalteco para fortalecer a infraestrutura científica do país e ampliar colaborações internacionais?

A partir da vice-presidência, tenho buscado aproveitar encontros bilaterais para colocar a ciência no centro do diálogo internacional. Defendo fortemente a mobilidade de pesquisadores, bolsas de estudo e o intercâmbio de conhecimento — com a lógica de que nossos profissionais possam sair, mas também retornar ao país.

Temos dialogado com instituições como o Centro de Cooperação Internacional em Pesquisa Agronômica para o Desenvolvimento (CIRAD), da França, e com representantes da Agência Espacial Europeia (ESA), discutindo inclusive a possibilidade de centros de monitoramento no país para riscos climáticos, segurança alimentar e vulnerabilidade social.

Ao mesmo tempo, sabemos que precisamos investir mais em infraestrutura científica. Esse é um grande desafio.

Meu sonho é que a Guatemala tenha uma visão integrada de país, com universidades e centros de pesquisa articulados, mesmo diante de recursos limitados.

E qual é o papel da ciência no enfrentamento de problemas estruturais como a desnutrição crônica?

A desnutrição não é apenas uma questão de alimento, mas de pobreza, acesso, qualidade e políticas integradas. Estou convencida de que a ciência pode e deve oferecer respostas a esses problemas.

Se for necessário, iremos às universidades buscar nutricionistas, médicos, agrônomos, engenheiros, pedindo que ajudem a construir projetos voltados a essas questões.

Para finalizar, que mensagem a senhora deixaria a jovens pesquisadores interessados em atuar na interface entre ciência e políticas públicas?

Diria que não tenham medo da interdisciplinaridade. A ciência não termina no laboratório nem na publicação de artigos. Quando conectada às necessidades da sociedade, ela se torna uma ferramenta poderosa de transformação. Precisamos de cientistas dispostos a dialogar, ouvir e construir soluções junto com as pessoas.

*A equipe do Science Arena viajou ao Rio de Janeiro a convite da TWAS.

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Conduzido pela consultoria People Insight em parceria com a Associação de Empregadores de Universidades e Faculdades (UCEA), o estudo expôs disparidades marcantes entre docentes e profissionais de serviços administrativos.

De acordo com o relatório:

• Apenas 43% dos docentes sentem-se aptos a gerenciar confortavelmente sua carga de trabalho;
• Quando se trata de saúde mental e apoio institucional, o cenário também é desfavorável: apenas 44% dizem receber suporte adequado das universidades;
•  48% afirmam conseguir equilibrar trabalho e vida pessoal.

Entre os profissionais administrativos, os índices são consideravelmente mais altos: 

• 63% relatam conforto com a carga de trabalho;
• 61% sentem-se apoiados quanto ao bem-estar;
• 71% dizem alcançar equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Ainda assim, os números estão abaixo da média de outros setores, alertou a revista eletrônica Times Higher Education (THE). 

Satisfação versus benefícios 

Outro ponto crítico do estudo é a baixa satisfação com os pacotes de benefícios oferecidos aos docentes: apenas 38% dos acadêmicos estão satisfeitos, contra 54% dos profissionais administrativos, índice que acompanha a média de outros setores.

A pesquisa alerta que os diferentes arranjos de trabalho, com horários conflitantes entre departamentos, têm limitado as oportunidades de interação presencial.

Acordos de trabalho híbrido, que provavelmente variam entre os departamentos, podem estar contribuindo para esse problema, já que horários conflitantes reduzem as oportunidades de interação presencial — essencial para uma colaboração interdepartamental eficaz, aponta o relatório.

Pequenos avanços e grandes lacunas 

Entre os profissionais administrativos, a percepção de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho melhorou ligeiramente desde 2021 — um aumento de três pontos percentuais, atribuído à maior flexibilidade para o trabalho remoto parcial. 

Já entre os acadêmicos, não houve progresso, o que reforça a necessidade de políticas institucionais mais direcionadas às suas demandas específicas.

Além disso, 80% relatam forte senso de realização pessoal, índices mais altos do que os observados em outros setores. 

Isso demonstra o envolvimento dos acadêmicos com suas atividades, mesmo diante de condições adversas.

Recomendações práticas: caminhos para transformar o ambiente acadêmico

Com base nos resultados, o relatório propõe cinco recomendações-chave para as instituições de ensino superior. Apesar de focadas no contexto britânico, elas oferecem aprendizados úteis para universidades de outros países, incluindo o Brasil:

1. Aprimorar a colaboração interdepartamental: incentivar projetos interdisciplinares, canais de comunicação entre equipes e calendários compartilhados de eventos para fortalecer o trabalho conjunto.

2. Oferecer apoio efetivo à gestão da carga de trabalho: implementar treinamentos em gestão do tempo, reuniões regulares para redistribuição de tarefas e melhorias nos sistemas administrativos.]

3. Fortalecer iniciativas de bem-estar e equilíbrio: criar programas de saúde mental, escuta ativa e campanhas de conscientização sobre o uso de licenças, férias e flexibilidade.]

4. Melhorar os sistemas de reconhecimento e recompensa: estabelecer práticas claras de valorização, com reconhecimento formal, recompensas financeiras e incentivo à carreira docente.

5. Adotar uma abordagem de escuta contínua: realizar pesquisas frequentes de clima organizacional, grupos focais e planos de ação baseados nas demandas dos funcionários.

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O objetivo da live é discutir os desafios da transição de pós-doc para líder de grupo de pesquisa, a falta de treinamento em gestão e liderança na academia, e a necessidade de ferramentas práticas para gerir pessoas, projetos e recursos financeiros.

Para se inscrever, clique no botão abaixo ou copie o link disponível no final do texto.

Habilidades e competências para líderes em pesquisa

“Em muitos lugares, incluindo o Brasil, a academia e os estágios de pós-doc não preparam o pesquisador para gerir uma equipe, lidar com conflitos e tomar decisões em situações difíceis”, afirma Weinlich, que coordena grupo de pesquisa voltado ao desenvolvimento de terapias gênicas, usando a técnica de edição genética CRISPR-Cas9, para tratar doenças como anemia falciforme e epidermólise bolhosa.

No encontro, Weinlich vai contar como moldou seu percurso acadêmico para liderar grupos e projetos, além de refletir sobre o que significa ser uma liderança em um mundo cada vez mais complexo e instável.

“Não podemos mais ‘romantizar’ a carreira científica, como se pesquisadores trabalhassem só ‘por amor’, passando por inúmeras dificuldades simplesmente porque amam o que fazem”, diz Weinlich.

Este será o segundo de uma série de webinars do Science Arena sobre carreira científica. O primeiro, realizado no dia 30 de julho, discutiu como a inteligência artificial (IA) impacta a formação e a trajetória profissional de pesquisadores. A série é voltada para estudantes de graduação, docentes, pós-graduandos, pós-docs e gestores que atuam em instituições de pesquisa públicas e privadas.

Mais informações:

• O webinar contará com intérprete de libras em tempo real;
• Haverá emissão de certificado de participação;
• Link do Zoom: https://einstein.zoom.us/webinar/register/WN_OQlRlxb_TwS79vl0QjBbDQ#/registration

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O imunologista Helder Nakaya, pesquisador do Hospital Israelita Albert Einstein e professor da Universidade de São Paulo (USP), se viu diante desse drama quando foi convidado para avaliar 26 candidatos em uma banca.

“Para facilitar minha vida, desenvolvi um código capaz de fazer o trabalho automaticamente”, conta Nakaya, que usa linguagens de programação em suas pesquisas.

Para usar o Conflitulus Lattes, programa desenvolvido por Nakaya e sua equipe, o usuário deve primeiro baixar o currículo de todos os candidatos e avaliadores na plataforma do currículo Lattes, clicando no botão XML, que faz o download do arquivo comprimido em formato .zip.

Os arquivos, compactados ou não, podem ser carregados na plataforma Conflitulus Lattes depois de fazer o cadastro.

A ferramenta cruza os currículos e faz uma triagem inicial, listando todas as coautorias e projetos em comum entre cada avaliador e candidato, além de mostrar um gráfico ilustrando os possíveis conflitos.

Para uma banca com 3 avaliadores e 20 candidatos, o processo todo dura cerca de 10 minutos.

Nakaya desenvolveu o programa no Laboratório de Biologia de Sistemas Computacional (CSBL) que fica situado no Centro de Inovação da USP (Inova USP).  O aplicativo recebeu apoio do Hospital Israelita Albert Einstein e da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). “Meu laboratório desenvolve ferramentas computacionais on-line ‘amigáveis’, então decidi transformar isso em algo útil para as pessoas”, diz Nakaya, que lidera o CSBL.

Cruzamento de dados

“O sistema usa algoritmos genômicos que convertem informações como nome e data de nascimento, em sequências de DNA, usando as letras A, T, C e G”, explica o bioinformata José Deney Alves de Araújo, CEO da startup brasileira D2DNA, especializada em análise de dados na área de saúde, que desenvolveu a tecnologia de cruzamento de dados e foi ex-aluno de doutorado de Nakaya

Segundo Araújo, o sistema gera uma sequência de DNA para cada currículo, que é tratada como o DNA de um vírus ou bactéria, com mutações como erros, deleções e inserções. Um algoritmo chamado BLAST, usado para comparar informações de sequências biológicas, como aminoácidos ou DNA, identifica sequências similares, mesmo com erros.

“Alinhamos as sequências de DNA, ou seja, os nomes dos pesquisadores e suas publicações, para verificar se há coincidências”, conta Araújo.

Tempo livre

Nakaya publicou em seu perfil do Instagram um cálculo de quanto tempo por dia sobra para um pesquisador fazer ciência. Depois das atividades de ensino, extensão e administração, sobrou uma média de duas horas para fazer experimentos, criar hipóteses, escrever artigos e debater resultados. 

“A tecnologia deve nos ajudar a liberar tempo para as coisas que realmente importam, seja fazendo ciência ou algo prazeroso e pessoal”, defende Nakaya, que é Chief Scientific Officer (CSO) da D2DNA. Para ilustrar essa filosofia, o aplicativo Conflitulus Lattes faz uma estimativa das horas de trabalho economizadas, que já passava de 24 mil horas, com quase 8.400 currículos cruzados até o momento da publicação desta reportagem.

Nakaya estima que cruzar uma centena de currículos Lattes pode poupar 10 horas de trabalho ou mais. “Atualmente, os concursos têm mais candidatos e as pessoas publicam mais artigos, dificultando o cruzamento de informações”, ressalta Nakaya. 

Segundo o imunologista, a ferramenta foi elogiada por reitores, pró-reitores e professores que costumam organizar bancas. Segundo Nakaya, um único usuário usou a ferramenta 30 vezes e cruzou quase 1.500 currículos. “Hoje temos quase 2 mil usuários cadastrados de todo o Brasil”.

Uma das limitações do Conflitulus Lattes é a necessidade de baixar os currículos um a um. Isso acontece porque o site do Currículo Lattes usa uma ferramenta de autenticação chamada captcha, que bloqueia o acesso de robôs.

Nakaya argumenta que se o CNPq fornecesse acesso direto, o site poderia usar os dados diretamente de suas bases, o que tornaria o uso mais rápido e menos trabalhoso para o usuário. “Isso eliminaria a necessidade de baixar os arquivos – bastaria a lista de nomes”, diz Nakaya.

“Pretendemos integrar o Conflitulus Lattes com outras plataformas acadêmicas e bases de dados, o que ampliará ainda mais a capacidade de detectar conflitos de interesse em diferentes contextos”, diz Araújo. Segundo ele, o Conflitulus Lattes tem potencial para ser usado na detecção de fraudes e inconsistências de dados.  Araújo conta que, durante uma rápida verificação na base de currículos Lattes, ele e sua equipe encontraram milhares de erros de digitação em títulos em inglês. “Essas inconsistências podem causar muitos problemas, mas nossa tecnologia permite contornar esses erros de forma inovadora e eficiente”, diz ele.

O post Ferramenta verifica conflitos de interesse em bancas e poupa tempo apareceu primeiro em Science Arena.

O problema é que o tempo urge. Por isso, não podemos depender da importante, porém lenta, transformação da curiosidade científica em soluções concretas. Esse modelo linear, que permite à Big Science criar a base de conhecimento na qual as sociedades capitalistas contemporâneas se apoiam, é por demais difuso para esse momento. É preciso acelerar, interagir, testar, mas, sobretudo, direcionar.

Justamente por isso, nós, economistas da tecnologia, mudamos a perspectiva de intervenção pública em ciência, tecnologia e inovação. Passamos a organizar essas intervenções com base nos problemas que precisamos resolver, e não no que já é possível fazer do ponto de vista tecnológico.

Justamente por isso, passamos a falar em políticas baseadas em missões e resgatamos os ensinamentos do impressionante Programa Apollo, que em surpreendentes oito anos, colocou o “Homem” na lua.

Capitaneados pela economista ítalo-americana Mariana Mazzucato, é isso que o mundo desenvolvido está fazendo neste momento.

Um de seus últimos livros, Mission Economy: A Moonshot Guide to Changing Capitalism, é uma verdadeira ode à capacidade humana de resolver problemas por meio do desenvolvimento tecnológico coordenado pelo Estado.

Só que executar esse tipo de intervenção na economia não é nada fácil. Principalmente em países periféricos.

Esse tipo de abordagem, baseada numa demanda concreta, exige toda uma mudança no sistema de fomento público e privado.

O apoio, que era setorizado por área científica, passa a ocorrer em decorrência da aplicação efetiva das soluções, e as relações de comando e controle, que estavam assentadas em torno da comunidade científica, se alteram.

O usuário potencial ganha maior destaque, e aqueles que produzem novo conhecimento passam a ser organizados em função da aplicação.

Isso significa que é preciso haver, agora, uma gestão efetiva do desenvolvimento científico e tecnológico, e que essa gestão seja coordenada por um corpo técnico altamente qualificado, que consiga fazer a correta tradução entre as lógicas científica e de mercado. Isso não é trivial e nem facilmente encontrado nos gestores públicos mundo afora.

De fato, o sucesso do programa Apollo não aconteceu só como resultado da montanha de dinheiro investida e nem só da pressão geopolítica da época.

É justamente este o profissional responsável pelo sucesso do modelo DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency), que nos deu o GPS, a internet e a Boston Dynamics e seus robôs dançantes.

Sobre essa importantíssima instituição, eu sugiro a leitura de The Pentagon’s Brain: An Uncensored History of DARPA, America’s Top-Secret Military Research Agency, de Annie Jacobsen.

No final do dia, é o seguinte: quando passamos a fomentar a ciência e a tecnologia com vistas a resolver problemas concretos, específicos e socialmente relevantes, precisamos de um tipo de profissional que ainda não temos em grande escala, nem no país nem no mundo. Esse profissional se chama gestor de políticas ou ações em ciência, tecnologia e inovação. Historicamente, essa posição foi preenchida por notórios cientistas, que sabiam muito bem sobre suas áreas científicas de atuação, mas pouco da lógica de mercado e da maneira como funciona o serviço público, com seu orçamento plurianual, demanda por controle e compliance, bem como impacto social concreto.

Isso porque, diferentemente do passado, quando a dimensão dos problemas e a forma de tratar o desenvolvimento tecnológico – sempre de maneira linear – permitiam uma organização mais subjetiva e difusa, neste alvorecer de novo século, a realidade concreta se impõe, e é preciso direcionar e catalisar.

Certificação profissional

Por isso, é tão relevante a recente criação do Instituto da Inovação, iniciativa da qual faço parte, mas que conta, também, com as pessoas mais atuantes no tema no país.

Trata-se de uma instituição sem fins lucrativos, sem filiação partidária, que foi criada pela comunidade de prática aos moldes do Project Management Institute (PMI) e se destina a certificar o profissional de fomento à ciência, tecnologia e inovação no Brasil.

A ideia aqui é garantir que a complexidade do objeto de fomento se reflita na qualidade do profissional que atua sobre ele.

Independentemente da existência ou não de instituições certificadoras, o fato essencial é que o volume e velocidade das inovações que precisamos, neste momento histórico, não podem depender só do surgimento espontâneo da descoberta guiada pela curiosidade. É obvio que essa abordagem – da curiosidade – precisa continuar existindo, pois, do contrário, não teríamos base científica na qual nos apoiar. Contudo, só o tratamento profissional e direcionado dos recursos públicos e privados à CT&I pode nos tirar da enrascada ambiental em que nos colocamos.

O post Precisamos direcionar a mudança tecnológica apareceu primeiro em Science Arena.